Plus de 80% des nouvelles entreprises échouent dans les 5 premières années.
Mais les raisons de ces échecs sont souvent mal comprises.
Dans son livre E-Myth, le mythe de l’entrepreneur revisité, Michael E. Gerber explique les causes de ces échecs et propose des solutions concrètes pour créer une entreprise qui fonctionne.
Le mythe de l’entrepreneur
Michael commence par déconstruire ce qu’il appelle le mythe de l’entrepreneur.
C’est l’idée répandue que la plupart des gens qui créent leur entreprise sont des entrepreneurs.
En réalité, la majorité des créateurs d’entreprise sont des techniciens qui ont eu une « crise entrepreneuriale ».
Un exemple classique est celui d’un excellent pâtissier travaillant dans une boulangerie.
Un jour, fatigué de travailler pour quelqu’un d’autre, il décide d’ouvrir sa propre pâtisserie.
C’est ce que Michael Gerber appelle une crise entrepreneuriale.
Le problème ?
Ce pâtissier sait faire d’excellents gâteaux, mais il ne sait pas nécessairement gérer une entreprise.
Et c’est là que les ennuis commencent.
Cette situation est comparable à celle d’un excellent programmeur qui décide de créer sa propre entreprise de développement web, ou à un talentueux coiffeur qui ouvre son propre salon.
Dans tous ces cas, l’expertise technique ne garantit pas le succès entrepreneurial.
Les trois personnalités de l’entrepreneur
Chaque propriétaire d’entreprise a trois personnalités distinctes :
- L’Entrepreneur : C’est le visionnaire, celui qui rêve grand et qui voit les opportunités. L’Entrepreneur est toujours tourné vers l’avenir, imaginant de nouvelles façons de faire les choses et de nouvelles directions pour l’entreprise.
- Le Manager : C’est l’organisateur pragmatique qui aime l’ordre et la structure. Le Manager se concentre sur la planification, l’établissement de systèmes et la création de processus pour que l’entreprise fonctionne efficacement.
- Le Technicien : C’est celui qui aime faire le travail technique, qu’il s’agisse de cuisiner, de coder ou de réparer des voitures. Le Technicien est axé sur le présent et le travail pratique.
Le problème de la plupart des petites entreprises est que le propriétaire passe 70% de son temps dans le rôle du Technicien, 20% dans celui du Manager, et seulement 10% dans celui de l’Entrepreneur.
Résultat ?
L’entreprise stagne, le propriétaire s’épuise, et tout le monde est malheureux.
Cette répartition déséquilibrée du temps et de l’énergie signifie que l’entreprise manque de vision à long terme et de systèmes efficaces.
Le propriétaire est tellement occupé à « faire le travail » qu’il ne prend pas le temps de réfléchir à la direction de l’entreprise ou à la manière de l’améliorer.
L’hypothèse fatale
Michael identifie ce qu’il appelle « l’hypothèse fatale » : l’idée que si une personne comprend le travail technique d’une entreprise, elle comprend comment gérer une entreprise qui fait ce travail technique.
C’est comme dire que si quelqu’un sait jouer au football, il sait gérer une équipe de football.
Ce n’est évidemment pas le cas !
Cette hypothèse conduit de nombreux techniciens à créer des entreprises qui ne sont en réalité que des emplois exigeants et mal payés pour eux-mêmes.
Par exemple, un excellent mécanicien peut ouvrir son propre garage, pensant que son expertise technique suffira à faire fonctionner l’entreprise.
Sauf qu’il se retrouve rapidement submergé par les aspects commerciaux, financiers et managériaux de l’entreprise.
Aspects pour lesquels il n’a ni formation ni expérience…
La solution : penser comme un entrepreneur
Comment éviter ces pièges ?
Michael Gerber propose de penser à l’entreprise comme si elle allait devenir une franchise.
Même sans intention de franchiser réellement l’entreprise, cette mentalité force à créer des systèmes et des processus qui permettent à l’entreprise de fonctionner sans son propriétaire.
Cette approche oblige l’entrepreneur à réfléchir à chaque aspect de l’entreprise, de la façon dont les clients sont accueillis à la manière dont les produits sont fabriqués, en passant par la gestion des finances et du marketing.
Voici les étapes pour y parvenir :
1. Développer une vision claire
Il faut commencer par définir à quoi ressemblera l’entreprise quand elle sera terminée :
- Quelle sera sa taille ?
- Quels services offrira-t-elle ?
- Comment fonctionnera-t-elle au quotidien ?
Cette vision doit être si claire qu’elle pourrait être dessinée sur un tableau blanc.
C’est ce que Michael appelle le prototype de franchise.
Il s’agit d’une vision complète et détaillée de l’entreprise, couvrant tous les aspects de son fonctionnement.
Le prototype doit répondre à des questions telles que :
- Quelle est la proposition de valeur unique de l’entreprise ?
- Qui sont les clients idéaux et comment l’entreprise les atteindra-t-elle ?
- Quels sont les processus clés qui permettront à l’entreprise de fonctionner efficacement ?
- Comment l’entreprise se démarquera-t-elle de la concurrence ?
2. Travailler sur l’entreprise, pas dans l’entreprise
Au lieu de passer tout le temps à faire le travail technique, l’entrepreneur doit consacrer une partie importante de son temps à améliorer les systèmes et les processus de l’entreprise.
La question à se poser constamment est : Comment organiser l’entreprise pour qu’elle fonctionne sans son propriétaire ?
Cela implique de prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes et de se concentrer sur les aspects stratégiques de l’entreprise.
Par exemple :
- Analyser les tendances du marché et ajuster la stratégie de l’entreprise en conséquence
- Identifier les goulots d’étranglement dans les processus et trouver des solutions pour les éliminer
- Développer des indicateurs de performance pour suivre la santé de l’entreprise
- Créer des plans de formation pour les employés afin d’améliorer leurs compétences
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3. Créer des systèmes, pas des emplois
Au lieu d’embaucher des personnes pour faire un travail spécifique, il faut créer des systèmes que les gens peuvent suivre pour obtenir des résultats cohérents.
Par exemple, au lieu d’embaucher un excellent vendeur, il est préférable de créer un excellent système de vente que n’importe qui peut suivre pour obtenir de bons résultats.
Ces systèmes pourraient inclure :
- Un script de vente détaillé que tous les vendeurs peuvent suivre
- Un processus étape par étape pour gérer les plaintes des clients
- Des procédures standardisées pour la fabrication des produits ou la prestation des services
- Des listes de contrôle pour l’ouverture et la fermeture du magasin
L’objectif est de rendre l’entreprise dépendante du système plutôt que dépendante des personnes.
Cela permet d’assurer la cohérence et de faciliter la formation de nouveaux employés.
Et donc l’expansion de l’entreprise.
4. Tout documenter
Chaque processus, chaque procédure, chaque tâche dans l’entreprise doit être documentée en détail.
Il faut imaginer écrire un manuel pour quelqu’un qui n’a jamais fait ce travail auparavant.
Cette documentation permettra de former facilement de nouveaux employés et d’assurer une qualité constante dans l’entreprise.
La documentation devrait couvrir tous les aspects de l’entreprise, y compris :
- Les procédures opérationnelles standard (SOP en anglais) pour chaque tâche
- Les politiques de l’entreprise concernant les congés, les avantages sociaux, etc.
- Les directives de marque pour assurer une communication cohérente
- Les processus de prise de décision et de résolution de problèmes
Cette documentation exhaustive sert de manuel d’exploitation de l’entreprise et permet à n’importe qui de comprendre comment l’entreprise fonctionne et ce qui est attendu dans chaque rôle.
5. Mettre en place un organigramme
Même si l’entrepreneur est le seul employé de son entreprise pour le moment, il doit créer un organigramme détaillé avec tous les postes dont l’entreprise aura besoin lorsqu’elle sera pleinement développée.
Ensuite, il faut commencer à remplir ces postes un par un, en commençant par les plus bas de l’échelle.
Cela permettra de se libérer progressivement du travail technique pour se concentrer sur la gestion et le développement de l’entreprise.
L’organigramme devrait inclure :
- Une description claire de chaque poste et de ses responsabilités
- Les lignes de rapport et de communication entre les différents postes
- Les compétences et qualifications requises pour chaque poste
- Un plan de progression de carrière pour chaque poste
Cet organigramme sert de feuille de route pour la croissance de l’entreprise et permet à l’entrepreneur de planifier stratégiquement l’expansion de son équipe.
6. Développer une bonne stratégie marketing
Michael Gerber insiste sur l’importance d’une stratégie marketing bien pensée.
Il ne s’agit pas seulement de publicité, mais de comprendre profondément qui sont les clients et ce qu’ils veulent vraiment.
Il faut se concentrer sur les besoins perçus des clients, pas seulement sur leurs besoins réels.
Comme le dit Michael « si un client ne perçoit pas qu’il a besoin de quelque chose, il n’en a pas besoin, même s’il en a réellement besoin. »
Une stratégie marketing efficace devrait inclure :
- Une analyse approfondie du marché cible
- Une proposition de valeur unique et convaincante
- Un plan de communication multicanal pour atteindre les clients potentiels
- Des méthodes pour mesurer l’efficacité des efforts marketing et ajuster la stratégie en conséquence
Il faut comprendre que le marketing n’est pas une activité ponctuelle, mais un processus continu d’engagement avec les clients et d’adaptation aux changements du marché.
7. Créer une expérience client cohérente
Michael Gerber raconte l’histoire d’un coiffeur qui lui donnait une expérience différente à chaque visite.
Parfois, il lui lavait les cheveux, parfois non. Parfois, il lui offrait un café, parfois non.
Cette incohérence a fini par frustrer Michael, qui a arrêté d’aller chez ce coiffeur.
La leçon ?
Il faut créer une expérience client cohérente et prévisible.
Les clients doivent savoir exactement à quoi s’attendre chaque fois qu’ils interagissent avec l’entreprise.
Pour créer une expérience client cohérente, il faut :
- Définir clairement les étapes de l’expérience client, du premier contact à l’achat et au service après-vente
- Former tous les employés à suivre ces étapes de manière cohérente
- Solliciter régulièrement les commentaires des clients et ajuster l’expérience en conséquence
- Créer des points de contact mémorables qui distinguent l’entreprise de la concurrence
Une expérience client cohérente et positive peut devenir un avantage concurrentiel qui favorise la fidélité des clients et le bouche-à-oreille positif.
8. Développer une stratégie de gestion des personnes
Michael Gerber souligne l’importance de créer un « jeu » que les employés voudront jouer.
Il ne s’agit pas seulement de leur donner un travail, mais de leur donner un sens et un but.
Il faut définir clairement les règles du jeu, les objectifs à atteindre et comment le succès sera mesuré.
Ensuite, il faut donner aux employés les outils et la formation dont ils ont besoin pour réussir.
Une stratégie de gestion des personnes efficace devrait inclure :
- Un processus de recrutement rigoureux pour s’assurer que les bonnes personnes sont embauchées
- Un programme d’intégration complet pour les nouveaux employés
- Des opportunités de formation et de développement continues
- Un système de gestion des performances clair et équitable
- Des mécanismes de reconnaissance et de récompense pour les employés performants
L’objectif est de créer un environnement de travail où les employés se sentent valorisés, engagés et motivés à contribuer au succès de l’entreprise.
9. Mettre en place un système de gestion
Le système de gestion devrait inclure :
- Comment les choses sont faites ici
- Comment les gens sont recrutés, embauchés et formés ici
- Comment les choses sont gérées ici
- Comment les choses sont changées ici
Ce système de gestion devrait être si clair que n’importe qui pourrait le suivre pour gérer l’entreprise avec succès.
Un système de gestion efficace devrait couvrir tous les aspects de l’entreprise, y compris :
- La gestion financière (budgétisation, comptabilité, rapports financiers)
- La gestion des opérations (planification de la production, contrôle de la qualité, gestion des stocks)
- La gestion des ressources humaines (recrutement, formation, évaluation des performances)
- La gestion de la relation client (service client, gestion des plaintes, fidélisation)
Le système de gestion doit être documenté, communiqué à tous les employés et régulièrement mis à jour pour refléter les meilleures pratiques actuelles.
10. Être prêt à changer et à évoluer
Michael souligne l’importance d’être toujours prêt à changer et à évoluer.
Le « prototype de franchise » n’est pas figé, il doit évoluer en fonction des retours des clients et des changements du marché.
Cette adaptabilité est cruciale pour la survie et la croissance à long terme de l’entreprise.
Elle implique :
- Une surveillance constante des tendances du marché et de l’environnement concurrentiel
- Une culture d’innovation et d’amélioration continue au sein de l’entreprise
- Une volonté d’expérimenter de nouvelles idées et approches
- Une capacité à pivoter rapidement en réponse aux changements du marché ou aux opportunités émergentes
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